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马上要到年底了，又是一年的年度总结和规划的时候了。有些小公司，产品经理压根就没有规划，运营说什么就做什么，有些公司甚至把产品经理当做IT部门，制定的规划全和IT相关，比如怎么抗压、怎么提升并发，等等。我还见过很多的产品总监还兼着IT总监，天天和你讨论技术细节。

言归正传，产品经理要不要做年度规划？毋庸置疑，作为产品的第一负责人，我们也需要为结果负责，肯定要做好产品规划。

怎么做好产品规划，我觉得可以从以下几个方面：


工作总结、挖掘机会、制定计划

     First Frost     



下面一个一个详细说明。

工作总结

这里的工作总结包括过往工作内容的总结，回顾去年制定的目标是否达成，工作的亮点和问题。

作为产品经理，工作内容的总结很容易陷入流水账，把以前的所有的需求名称全部罗列出来，这样显得太没水准了。

至少工作总结需要包括以下内容：

需求简述、需求目标、达成情况、亮点、问题、改进计划

另外，工作总结的时候，要站在更高的维度去思考，升维到公司的业务战略层面，因为我们重点是为了业务达成，而我们的需求其实只是为了达成业务战略的细化步骤罢了。

正如我的上一篇文章所说的，产品经理不是IT需求的传递者，而应该是一个好的商人，要有好的商业思维。

挖掘机会


总结了工作，在制定明年计划之前，我们还需要做一个事，就是挖掘潜在机会点。

那怎么挖掘呢？

看行业、看对手、看公司、看部门、看个人

1、看行业。


一年到头，行业有没有发生什么变化，有没有新的政策，社会环境有没有变化，经济形势怎样，用户群体有没有变化，这个可以用PEST模型来分析。

这个是站在更高的维度去发现当前的市场环境变化，而市场环境的变化很大程度会影响到公司的业务。

就比如说A国对华子的制裁，对华子的业务有没有影响呢，这就毋庸置疑了。

2、看对手。


一年过了，对手有没有进步，做了哪些事，前端的界面比较容易看到，下对手的APP、网站就可以了解到了。后端的比较难，可能只能通过同行交流、行业文章等来发现。

对手是很好的学习伙伴，所谓知己知彼百战百胜，对手也是最好的老师。

3、看公司。


这一年，公司有没有变化，公司做得好不好，有没有业绩达成，未来的战略是啥？

这些都很好了解，毕竟都是自己内部公司的信息，如果公司的战略打法变了，势必会影响到业务的开展，而产品功能是为了更好的完成业务的，一环扣着一环。

4、看部门。


看完公司再看部门，部门是公司的一个组成单元。公司的战略目标需要各个部门来达成，所以了解部门的目标很重要。

而每个部门的侧重点有所不同，不能看到别的部门是这样的目标，认为自己部门也是这个目标。

5、看个人。


最后再来看看个人，一般每个人是负责一个模块，这个模块从行业到部门的机会挖掘中，所属的模块一定有需要改进的地方，这就是潜在机会点。

而对于个人来说，这些潜在机会点还要考虑行业的延展性，将来新的业务也可以适用。

制定计划


以上做了分析，制定计划就很简单了。

制定计划有几个注意点：


1、任务细化，颗粒度最好到月份，每个月份都需要有重点工作。

2、目标量化，每个任务都需要有量化指标，是为了销量达成，还是提升效率。

3、阶段复盘，每个月份、每个季度都需要进行复盘总结，及时调整计划。

     First Frost     




以上就是产品经理年度规划的总体框架和思路，供大家借鉴。

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本篇文章来源于微信公众号: 锦海说

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