如果组织的能力高于业务的能力，意味着组织的很多能力需要超前规划与设计。当组织的成员不具备应用组织能力时，组织拥有的超前能力，在当前阶段是冗余的。
企业超前建设组织能力的成本非常高，当企业不具备超前建设的条件时，需要很长的过渡期，这将成为一场消耗战，所以组织的能力必然会弱于业务的能力。
不同企业的经营状况不同，有些企业正在经历过程中，有些企业已经走过那个阶段了，有些企业可能还没到那个阶段。
当你在组织中感到流程的各种不满时，组织可能正处于优化的过程中，只是在短期来看进展比较慢。
组织的能力建设，可以由一级部门介入，在实行过程中，把每个环节的数据拉出来看，从异常数据中反馈实际的流程问题，从而不断地优化组织的能力。
在这个过程中，所有组织能力的进化，是一个组织整体协同从量变到质变的过程，一般在单个环节的感知是比较弱的。
如果是业务导向型的企业，要变成产品导向，会感觉很被动。因为组织的能力还没有匹配到那个过程。但当组织的能力达到另一个台阶时，随着业务的发展，业务层面又会有新要求，所以这种不均等能力的状况是永恒存在的。
需要从更高维度，从公司的组织架构去考虑这个事情。
在发展时期，业务会保持相对恒定的值，是高于当时组织能力的值。随着组织能力不断往前提升，业务的能力也会不断往前提升。在长周期来看，业务的能力会保持着领先于组织的能力。
先进的业务会迫使企业需要具备那样的组织能力，从而将企业里更高利润的东西释放出来。前提必须是业务本身就已经做好了，才能将企业的能量放大。当企业不具备先进的业务能力时，就没有放大的基点。就像阿基米德说的“给我一个支点，我能撬起地球”。
当企业在组织建设过程中，出现种种状况时。从组织能力层面来看，企业正在解决这个问题的路上。所有的东西都是周期性的，解决问题也要有优先级，从基础到初级，再到中级，再到高级，再到一步一步进化的过程中。
所以当企业还没有做好基础建设的时候，短期内很难看到组织能力直接反映在应对业务的诉求上。
站在组织的角度来看，无论你是作为基层员工还是高层领导，你会对这个事情有更清晰的认知。认清了底层逻辑后，你不会感到无能为力，而是你本身是参与在这个进化过程当中的。
转换视角，让我曾经的困惑消失了～
本篇文章来源于微信公众号: 娜是产品经理
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