为什么最先裁掉的总是产品经理

这是 ThinkerD 第 48 篇原创

|| 导读

主题：为什么最先裁掉的总是产品经理
By：马林
阅读时间：约 5100 字，阅读时间预计 5 分钟
阅读收获：
产品经理，如果没有被裁掉，那么请继续优秀；如果不幸被裁掉，不要否定自己，这并不能代表什么。
裁员是外部环境变化引起的一种进化结果，是企业走下坡路无法承载你优秀的结果。
互联网退居幕后慢慢地变为过去，新生命新物种即将诞生，面对新机会，你做好准备了吗？

前言

当前，裁员是一个非常火的字眼，也是大家非常不愿意看到或者经历的事件，裁员即意味着失业，但换位思考，如果不失去一段经历，又如何遇到另一段新的自己。

放眼全球，贸易紧张、债务问题、人口老龄化、自然灾害、气候变化，以及灰天鹅事件（口罩）等因素，导致全球经济增长将放缓至数十年来的最低水平，而经济问题又导致消费减缓、失业率上升。

以高科技代表的互联网产业，面对全球经济下行压力、科技行业结构性转型、融资环境恶化等原因，科技产业由虚向实，互联网由以往的科技概念变为业务模型的技术底座，越来越走向后台支撑赋能上层产品和服务。

处在大环境最底端的企业，面对用户流量消失、业务增量消失、营销利润消失的处境，逐步由用户竞争、行业竞争演变为内卷竞争，企业降本才是重中之重，只能收缩市场、砍掉产品线、裁掉员工。

产品经理，是科技时代的开拓者，是科技时代最有挑战的职业，是产品流程中的发动机，是企业产品 1 号位代表。我和很多管理层、资深人力探讨过，在一个团队中，产品经理不一定最聪明的，但一定是最有头脑的。

产品经理，科技企业中最有价值的员工，为什么在降本过程中往往是最先被裁掉的，本篇我们通过分析问题来讨论这个奇怪的现象，勉君勉己。

裁员是外部环境变化引起的一种进化结果，是企业走下坡路无法承载你优秀的结果。如果没有被裁掉，那么请继续优秀；如果不幸被裁掉，不要否定自己，这并不能代表什么。

互联网退居幕后慢慢地变为过去，新生命新物种即将诞生，面对新机会，你做好准备了吗？

作为产品经理如果被裁员，个人建议，供参考：
1、彻底放松，暂时放下自己，调整心态，清杯、空杯；
2、深度思考，是否可以选择一个自己喜欢职业，当作人生再一次的职业选择；
3、市场调研，研究未来发展趋势，选择朝阳有发展的方向，如果有必要可请教导师、行业大咖；
4、赛道调整，产品经理的方法论拓展不同行业、不同业务。

特别说明：理性探讨，不黑不撕不杠不怼，如不喜请轻喷。
我们讨论热爱、向上、专业、致力于改变世界的产品经理们，心机、摸鱼、搞事情的产品经理们可能不在此列。

01 战略背锅

产品经理的存在，是为了背锅，相信很多 产品经理er 会有如此苍白的无力感。

什么是战略，战略是未来的方向，即意味着未来在哪里、未来是什么，战略的存在是给团队统一目标、描绘共同愿景，战略要自上而下全员认知，这需要 Boss 们深度思考、执着不懈、持续优化。

创业 Boss 与投资人席间笑谈，于是发现机会，一个创意瞬间产生，接着抓来产品经理开会讲完想法，最后一个字：快，今天出原型明天我们一起讨论下、3 天开发出来、1 个星期上线，So，1 个星期应该够了！

分公司 Boss 听到集团大 Boss 提到了某产品，接着在团队内部开会：我们也做一个，至于这个产品究竟是什么、长什么样、给啥人用、怎么营销，谁管它？Boss 提到了，我们也要有。

说实话，这种懵懂的战略非常考验产品经理的底蕴和功底，如果对该行业没有积累，真的很难做出来，何况还要让 Boss 满意。面对市场并不难，可调研可参考，难的是 Boss，有信息差无对话通道。

如果没有清晰的战略真的可怕，等于是在错误的道路上狂奔，团队越努力离目标越远，南辕北辙。在这种情况下，Boss 让团队跟着自己押市场，赢了 Boss 英明，输了先把产品经理赔出去，是产品经理执行战略，产品经理正在自掘坟墓，把埋葬自己的坑越挖越大越深。

制定战略，简单来说 3 个问题：未来（方向）在哪里、我们如何到达、我们的优势是什么，哪怕是创业公司也可以先思考下如何赚到第一桶金。（关于战略的解读，推荐读特劳特的《定位》，关注公号回复「电子书」获取或京东购买）

举例：我之前分析过 iPhone 产品线的规划「 iPhone 产品线的产品设计与产品规划」，其每个阶段的产品都踩在时代的脉搏上，甚至是引领科技与用户需求的最佳实践，绝不会是拍脑袋敲定的战略规划。

iPhone 产品线规划图

iPhone 产品线迭代图

02 管理失陷

产品经理在团队里是一种特殊的存在，解决问题可冲锋在前，奶血加魔可辅助输出。

产品经理的价值是带领和组织，参与定方向、组织产品线链条协同，集团化作战、多兵种配合，各角色明确自身定位，大家齐头并进。

|| 空任命，无授权

产品经理虽然挂经理头衔，但在实际中几乎没有人事权，无法调动资源。

创业团队中，通常是 Boss 指定产品经理来负责，但实际不会给到任何授权，有时候连任命邮件都不发，结果是：质量不能保证、进度不能保证、时间不能保证。

大公司团队中，任命了产品经理，调动资源仍需通过项目经理、部门经理来协调，最典型的情况就是 A 产品线紧急上线，工程师在不紧不慢地处理 B 项目 Bug，因为工程师背 B 项目 KPI。

|| 挖来一个人，就想成就一片事

极度功利，不储备业务（前瞻市场研究，技术研发创新），不培养人才梯队。
想快速做起业务，最简单的办法就是挖人，快速试错。

如果方向可行，则等业务稳定了再替换人，裁掉高薪挖来的产品经理，降本。
如果方向不可行，打标签：能力不行，则直接裁掉。

试想，再牛的产品经理也需要适应团队环境、了解公司业务、盘活现有资源，好的产品经理都是大厂养出来的，为什么要到一个不确定的环境里趟风险。

如果你在职场恰巧遇到了这样的一个机会，该如何选择。（面对职场机会时该如何选择，可参考历史文章：「职场攻略：职业规划赢在多一点」）

于是，我们看到结果：越优秀的产品经理空降死亡率越高，招人越来越难，找工作越来越难。

|| 上不对齐，下不透明

对上不明、对下也不明，遇到这种情况真是死都不知道怎么死的，也许若干年后你能明白，也可能你一辈子都不会明白，为什么被裁掉的是你产品经理。

领导跟 Boss 汇报时只讲有价值的，问题和风险都捂着，如果目标未达成，则产品线是产品经理负责，能力不够，裁掉，产品经理的离去默默担下了所有。

公司战略意图不向下透明，领导只说几个功能、几个页面，往往当产品上线了很可能都不知道这个版本的定位是什么，有什么价值，要解决什么问题。

试想，产品经理在这样的黑箱中，慢慢地变成功能设计师，价值何在，不裁掉？

|| 有目标，有结果，无过程

目标既定，结果导向，执行 Boss 的方向。

产品经理捋需求、定流程、画原型、讲逻辑、测功能、校 UI、完成 Demo，产品上线。

产品上线，如果对了，则产品经理执行力强；
如果错了，则产品经理能力不够，裁掉走人。

结果导向固然有道理，但有前提，绝不能忽略过程。

举例：一个最简单的登录功能，至少涉及用户操作 10+ 分支流程，如果考虑不周或功能不到位肯定影响使用，何况更复杂的功能，何谈用户体验。So，Boss 我不管，我只看结果。

忽略过程，何谈复盘，问自己：产品失败都不知道是怎么失败的，如何做成功。

对于企业，积累才是最重要的，这些无形的过程资产才是最宝贵的价值。

同时，过程中 Boss 应当给予充分的试错空间、有效的方向指导，而不是只问结果，看结果谁不会？

|| 错位管理

产品经理展开工作是集团化协同作战，产品、设计、研发、测试、市场、运营，每个角色在团队中都非常重要，需要搭一个班子。

提这样的论调，并不是团队内一定必须全部要有这些人，但一定要有这些角色来承担职责。

如果项目内配备了产品经理，郑重建议团队一定要配置一套班子，否则就不要招产品经理，即使来了也会被裁掉。

木桶效应，大家都理解，在这个木桶班子中，每个角色都是一块木板，如果缺失或失能，最先补位的就是产品经理。

于是，我们看到产品经理画原型、定排期、测 Bug、写文案，最强力的影子辅助，产品经理在无形之中慢慢失去了其原有的定位、原有的价值，不裁掉？

03 空间窒息

产品经理存在的最大的价值是什么，是专注市场、专注价值、专注用户、专注体验，这些背后，需要调查、研究、分析、思考、甚至实验，哪一项都是要花费大量时间的。

产品经理没有适应空间，通常是上午入职，下午参加需求评审，晚上出文档，明天出排期。适应团队环境、了解工作模式、摸清业务现状、盘活现有资源，这些都需要时间、需要周期。

前面提到产品经理需要专注调研、专注思考，这些都需要大块的沉浸时间。实际情况是，产品经理埋在会议、沟通、协调、文档之中，加上战略、管理、失位等问题，扯皮、汇报、解释、补位等等，这些让产品经理几乎没有了纯粹的工作空间。

有道是：产品经理不是开会，就是在去开会的路上，我有幸就经历过这样一段的时光。

设计部、研发部、测试部、市场部、运营部等经常能看到产品经理的身影，而本职工作只能等下班后加班来做。

让一个产品经理废掉，最简单的方法是让他忙到没时间成长，产品经理忙起来没工作空间如何成长，没成长如何有价值，不裁掉？

So，你不妨时常来看看文章，也许能解答你遇到的问题，我们互相帮助一起成长。

04 认知缺陷

3 问：问同事、问领导、问 Boss，产品经理是干什么的？看看他们能否给你一个合理的答案。

请注意：他们的认知、他们对产品经理的理解，将决定着如何使用你。

如果他们的认知与你对自身的定位有差异，将在很大程度上影响着你的工作职责、工作内容、甚至是工作情绪。

产品经理画图，画原型，我曾经遇到过多个 Boss 问产品经理：你会不会画原型。
产品经理协调，扯皮，协调前端、后端分配研发工作量，协调 2 个项目之间如何分配资源。
产品经理汇报，做 PPT，在版式、色彩上一遍一遍地修改。
产品经理调研，做报告，产品经理人都已经招来了，你让他去做调研，难道说再调研一个不可行的结果？
以上场景，惊不惊喜、意不意外，没错，这才是大多数产品经理正在做的工作内容。

在一个团队内，是否合理地使用产品经理，将决定着产品经理的存活率。为什么无法合理使用产品经理，问题就出在对产品经理的认知上。

产品经理，是距离用户最近的人、距离上帝最近的人，他们的价值是发现用户的需求、并设计出解决需求的产品。如果产品经理偏离了定位，其价值瞬间降到底点，不裁掉？

建议：当你入职一家公司，一定要跟上级领导或 Boss 谈谈，看看他们对产品经理的理解，团队如何协作、管理风格等等。
（更多职场技巧、面试该如何提问，可参看历史文章：「 职场攻略：像考试一样面试 」）

05 成本蒙昧

很多人踏上产品经理这条路是冲着高薪，当真正成为产品经理以后，诞生了那句至理名言：操的是卖面粉的心，赚的是卖白菜的钱。

在 Boss 的成本核算中，认为产品经理薪水高，而在产品经理的意识里，薪水实在是太低了。造成这种双边矛盾的本质是：产品经理价值难衡量、产出难衡量。

当产品成功了，有美术的设计、有研发的代码、有市场的营销、有运营的推广，有产品的什么，产品画的原型吗？在包括 Boss 在内的大多人眼里，原型这东西是个人都能画。

需求是如何被发现的、200 个功能中挑 10 个最有价值的、几百个流程里选出用户使用最舒服的、心甘情愿的一边看广告一边付钱买单，这些逻辑绕着策略、人性绕着钱包的问题，在实际项目中实在是太多了，谁来分析谁来出方案。

如何衡量产品经理的产出实在是太难了，我曾经带过团队、也和很多管理者探讨过，都无法找到一种相对合理的方法。

美术有界面量、研发有代码量、市场有曝光量、运营有增长量，而产品不得不使用活跃、留存此类的数据指标，这直接造成了影响体验的无良功能不断且重复的喂用户。

当 Boss 拿着损益表看成本，决定裁掉谁时，无法衡量价值、无法衡量产出，产品经理，不裁掉？

后记

我向很多新生的产品经理讲过：选择了产品经理，就选择了一条不归路，在这条路上不是在学习就是在学习。

产品经理，最有挑战勇气的人，最优秀的职业经理人，如果没有被裁掉，那么请继续优秀；如果不幸被裁掉，不要否定自己，这并不能代表什么。

请记住：裁员是外部环境变化引起的一种进化结果，是企业走下坡路无法承载你优秀的结果。

互联网退居幕后慢慢地变为过去，新生命新物种即将诞生，面对新机会，你做好准备了吗？

作为产品经理如果被裁员，个人建议，供参考：
1、彻底放松，暂时放下自己，调整心态，清杯、空杯；
2、深度思考，是否可以选择一个自己喜欢职业，当作人生再一次的职业选择；
3、市场调研，研究未来发展趋势，选择朝阳有发展的方向，如果有必要可请教导师、行业大咖；
4、赛道调整，产品经理的方法论拓展不同行业、不同业务。

全文完。

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