在没有结构化数据的情况下，仍旧做出正确判断和决断者，是如何炼成的？

本文聊决策能力，通过6步骤+3领域+4原则。
本文3.4千字
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作者：赵老师

01
万物皆决策

时间回到2011年，是移动互联网元年。那一年身边大量的人换手机。于是王兴决然放弃PC端流量，转向去做移动端的流量。

王兴的团队在Foursquare和Groupon之间分析了很久之后，最后决定：把更有趣又离现金流更近的Groupon从国外copy到中国。

这个决策的结果，就是有了今天我们熟悉的美团。


时间回到大约五年前，2015年，阿里在对Surpercell游戏公司的商务拜访中，发现这家公司之所以如此成功，除了组织管理之外，还得益于强大的中台支持。确保快速推向市场，快速试错。

这种模式正是阿里所需要的，于是阿里做出决策：推出了基于TD时代的“小前台，大中台”战略。很快成为了中国中台战略企业的标杆。

在商业层面，可口可曾做过这样的决策：为迎合不同受众，分化口味：将一杯可乐，做出七八种口味。


但是其结果出乎意料：9个月，赔了6千万美元！
典型的销售场景大概这样：


在产品经理工作中，深知自己的决策举足轻重，因此一般都会做够调研。然而在需求评审中依然会常常被怼。


出任CEO是每个产品的心愿，倘若机会来了，让你在下面几个项目中选一个你觉得能盈利的项目：

  • 做一个算命的APP

  • 做一个面向传统制造业的机具交易的电商平台

  • 做一个面向农村用户群体的综合社交平台


你是否发现，居然一时间决策不出来，或者说都不太行。其实是这些事情太复杂了！

这就是决策：针对问题或机会，拟定并选择“满意度高”的方案，并将其交付给执行环节。




02
产品决策

决策，是我们每天有意无意都在干的一件事情，有时候就这么的难！

但是产品经理之路，注定天然就是做决策的！

  • 战术/日常决策，局部、基础、高频：分析需求、设计方案、排期……

  • 战略决策，全局、长远、风险大、要求高：定义产品、市场机会、商业模式、规划里程碑……



你觉得有时候做产品的决策很难，但往外看看，每个公司的产品经理都这样。因为：

  • 产品决策前置：毕竟产品是大部分公司的第一抓手。先于一切，需尽早塑造产品调性；


  • 产品决策信息密，多方信息变幻莫测，“谋定而后动”是不可能了。只能动态、敏捷、博弈。


  • 产品决策时间短，项目周期短。例如：疫情期间快速完成口罩预约小程序。


  • 产品决策非统一化，非标准化。独特项目，验证滞后。


我想如果有现成的数据，数据又靠谱的话，那么对事件的分析就会笃定很多。

但这通常是由专门的数据产品经理或者策略产品经理完成的。输出的结果是标准化的图标、走势曲线等。

产品经理工作中，没有理想数据的情况下，仍旧做出良性决策，我认为才是每个老司机的精华！

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03
决策的套路

我们都喜欢讲模型。如果要形成程序化的方法论，我觉得决策起码要有个顺序：


（1）首先要发现最初的端倪：

  • 问题，就是应有状况与实际状况之间的差距、不平衡。缺陷，风险。

  • 机会，可以是市场需求、有可为的时间、空间、人脉上的契机。

诺基亚，2014年手机销量世界第一。但是从世界第一到破产，诺基亚只用了一年的时间。

当微软以72亿美元收购诺基亚的手机业务时，诺基亚高层说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。


柯达，公司市值也从1997年2月的310亿美元，降至2011年9月的21亿美元，十余年蒸发99%。

（2）然后为要决策的这个契机，树立一个目标吧。

目标是对事件反向的浓缩。不信你看：

“做一个面向农村用户群体的综合性社交平台”VS“帮助3亿国人养成阅读习惯”。

你觉得哪个可度量性更强呢？

多元目标间、主次目标将会在这时候产生。

根据SMART原则，还要设置目标的范围（有利结果和不利结果的界限），保证目标的可操作性等。

（3）接着做大量的搜集工作，围绕目标，按一定的维度。

为什么我们说“5W2H”、PEST、SWORT是好的工具呢，因为维度设定的好。

我们都讲“思维”，拆开看，意思就是“思考的维度”。

“阴阳尽而四时成焉，刚柔尽而四维成焉”。

所以宇宙的条例呈现，重在维度。

维度之下，数据也是美的！


（4）拟定可能的方案

方案基于信息，对产品而言，产品方案来自于调研。

  • 方案要完整，要闭环


  • 要以终局思维，从整个局面发展的最后状态，往回推导当下该怎么做。


  • 了解基本的瓶颈，知道哪些是能做的哪些是不能做的。比如：技术能实现“屏幕的壳随着手机壳颜色变化而变化吗”



  • 尽可能多些选项，有助于准确、择优。


曾经给受试者做实验：你愿不愿意花15美元买这个电影票呢？——80%的受试者选择了购买。

给第二组受试者：你愿意花15美元买这个电影票呢？还是愿意把钱省下来花到你任何想要花的地方呢？

——就这么一个多余的选项、一句废话，就让愿意买电影票的人从80％降到了55％。

足以看出：如果我们只能选择yes或no，长期来看你有52%的决定都是错误的。

但是如果你能给自己增加几个选项，那么你选错的概率就会下降到了32%。

（5）制定评判标准，并选择

“歧路亡羊”的故事大家都知道吧，人最怕选择，因为选择意味着风险。


但处处是选择。

所以古今圣贤做的事情本质，可以认为就一个：为后世立决策的依据和标准。

a、列出标准

把在意的所有要素都作为标准列出来，制定权重：找到筛选条件和“绝对排除项”。

比如：我们的创业额项目必须是B端领域，线上线下结合，切实我们之前熟悉的行业，不熟悉的不考虑。

b、找到关键决定标准，进行标准权重和排序，降低决策成本。

c、设立反对派，注意反对意见


这量车子，认为就是忽略了推广核心，忽略产品的投放，城市的扩张，和节节攀升的市场份额。导致最后的失败。

但是，你觉得当时决议的时候就没有反对声音吗？


d、金丝雀原则，设置绝对不能触碰的底线，坚持原则。



2003年-2004年，某贴吧变现方式，变为了官方倒卖贴吧，内容包含血友病等医学疾病讨论吧。

于是，混乱开始了。

最终xx事件将推向舆论顶峰，再次贴上负面标签。

最终以不堪的方式走向没落。

就是底线的问题！

（6）决策只是循环链条的开始

所有的事，站在一个节点，前后张望，目光所极，不过数里。

就连雅典卫城的守护神，也只能看到过去和未来，却看不到当下。

但是决策本身不可逆。


滴滴事后，我们说给网约车的格局一次重塑的机会。

其实当年的QQ，也曾出现过收费，紧随其后的就是竞争对手的快速赶上，将当年的QQ置于风险一线。

好在QQ后面及时更改策略。


为此，我们可以笃定地认为：决策必然是循环往复。




04
决策原则

《孙子兵法》说：是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信收发；杂于害，而患可解也。

翻译过来就是说：成熟的人，只讲利弊，不讲对错。

理性决策就是建立在群体或个体深入调研和筹划之下的利弊取舍。

决策的原则：先策后决，不破不决。

也就是先向外借众人之力和众人之智，然后再启动个人决策。


这里的“众人之力和众人之智”，推而广之，包括所有能获取到的素材。比如经验、工具、数据等。

理性决策方法可以是通过方法推理、数据考证，或思维的破局。


《大学》说：物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。

启发我们：注意力放在哪，我们的进步就在那个地方。

要把有限的精力和决策资源，放在最重要关键事项的决策价值上。寻找关键决策价值，才是公司决策的本质。

在学习、结交、竞争三者之间，推荐几个用于公司战略的心理模型：


  • 囚徒困境:选择合作还是背叛

  • 智猪博弈:谁说没有免费的午餐

  • 斗鸡博弈:狭路相逢,谁输谁赢

  • 猎鹿博弈:追求双腻的格局

  • 酒吧博弈:人群中的少数派

  • 枪手博弈:弱者的生存之道

  • 分蛋糕博弈:谈判中的博弈之道

  • 信息不对称:信息承载价值

  • 蜈蚣博弈:从终点到起点


通常说企业家格局主要体现在两个方面：一是比较优势，二是认知优势。

比较优势，就是做同样一件事，我们比别人有优势。

认知优势，就是我们能看到趋势。这一点有赖于思维的调整，通常有3种方法：认知升维、认知平维、认知降维。

公司决策的三大难点是：不重视决策资源、经常性被动决策、找不准核心问题。

方案是：

  • 群体心智模式是最大的决策资源；
  • 寻找决策机会比决策本身更重要；
  • 找准核心问题是优质决策的前提。


上图的组织能力模型，表达的是：一个企业持续成功=战略×组织能力。
 
互联网公司普遍都是：大胆假设，小心求证。单点突破，快速迭代。在找对标解上，互联网公司比传统企业的优势要大多了。


结语

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