在上篇文章中，我们讨论了什么是 OKR与什么才是「好的」OKR。这一篇我们将会接续聊聊 OKR 的优缺点、适合哪些团队，流程上又该如何实际上和团队一起设计 OKR，还有一些运用上的常见问题。
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OKR 不是什么用了就会让产品突飞猛进的仙丹，它就只是一把很好用的测量工具，端看你的用法，也会有不同的优缺点产生。
1. 专注于成果（Outcome）而非产出（Output）
上一篇我们有聊到成果和产出这件事情，以及如何将 OKR 的定义环绕着成果。这也代表 OKR 定得好的话，它可以很有效的鼓励大家专注在成果而非产出。
从目标开始思考要做什么产品改动的话，项目与成果的连结性自然就会产生。在规划项目的过程中，可以提醒自己「做这件事情会帮助我的 OKR 吗？」「如何最小化的成本测试目前的点子或策略方向是否有帮助达成 OKR？」，透过不断的反思，可以加强产出 ➡️ 成果两者的连结。
如果做了某功能之后，发现一直没有达成我们期望的成果。只要还是同样的成果，就可以调整项目方向，不用硬着头皮做没有效用的投资。
产品的优化是永无止境的，如果只是做「对」的事，有的时候很难取舍，但当有了 OKR 后，团队会有明确的承诺和责任，可以专注在真的可以帮助成果的事，避免和主要目标不相关的事情占用团队的精力。
如果能够搭配 Dashboard，每周或双周检视 OKR 的进展，也会比较有回馈感，知道自己有在向前迈进。如果没有，也能借此提醒自己是否应该试试不同做法。
把目标写出来之后，可以清楚看见不同团队的目标和最终成果是否有相冲突，如果有的话，就可以在规划阶段提前先协调沟通。
如果某 OKR 需要其他团队的认同才能达成，也可以讨论看看是否两个团队共用同一项 OKR，当目标相同时，资源和优先级都会更好讨论。例如，我目前的团队在内容策略，需要隔壁的推荐算法团队支援才有办法交付成果，两个团队讨论过后决定共用一个「借由个人化内容达成更高」的 OKR（*非真实 OKR，只是举例用），并且定期开会，一起讨论点子来共同贡献相同的目标。
OKR 的框架很好，但目标和 KR 的制定需要练习，如果太专注在执行的「方式」和「时限」，而非专注在专注在成果（outcome），就没有办法达到 OKR 的本意。
Output 是你的「输出」，是你直接产出的第一手结果，在数位产品中可能是个功能，在内部营运中可能是一套新的流程。
而 Outcome 是「成果」，是你的输出带给人们的影响，在数位产品中是每个功能带给用户的效益、改变的行为，在内部营运中是新的流程被运用后的那份价值。
在上一篇 OKR 的介绍中我也有提供一些协助大家专注在成果的范例与方法，如果还是不清楚的话，也非常非常推荐大家这本书《Outcome over output》，我非常喜欢他对于这些名词的定义和心态建议。
2. Key Result 定得过高，带给团队不必要的挫折与压力
我不知道该不该说这是缺点，感觉只要是目标框架，不管是 KPI、OKR 还是其他，都有可能会有这个问题，毕竟人类天生就不擅长做假设与预估。
但我很肯定的是我刚开始用 OKR 的时候，每一次都定得过高，这种情况可能持续了不只一季两季，而是持续了一年两年，虽然一直下调还是很难达到。
我只能说各位 Leader 请面对现实，OKR 不是用来鞭策大家然后逼迫大家加班烧脑的，OKR 是来定方向的。不是说定得很高就更有机会达标！达不到就达不到，试着找到无法达成的原因加以调整，也同时修正 OKR 让它更靠近现实吧！虽然可能需要好一阵子的练习，但只要领导者愿意修正并接受自己估计错误这件事，相信团队不会过度责难的。
如果因为 OKR 划清楚界线后，过度保护自己的目标而忽略其他人的目标，容易带来团队保护自己资源、各自为政、互不支持的负面效应，这个时候上面提过的「共用 OKR」就是一个有效的方法来突破这种状况。
共用 OKR 有几种常见的方向，最常见的莫过于在紧密合作的成员身上（e.g. A 和 B 团队有共同的项目要推动，共享一个 OKR），也可以是在垂直组织上（e.g. 所有「买家体验」相关的团队，大家共用一个目标，共同协助买家找到喜欢的商品并购买），也可以是用在横向组织上（e.g. 全公司的设计团队都必须一起遵守设计标准）。尽早找出和你相依性高的团队，一起定目标吧！
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如果我是 OKR 的发明者，我可能会说「任何人都可以用 OKR！」（会吗）
但事实上，我觉得虽然说的确他可以被运用在很多不一样的产业和组织，但我自己觉得弹性大、变动性高、需要探索试错的团队，其实是最适合使用 OKR 框架的。
我会这样认为的原因是，OKR 的最大优点是帮团队创造一个既模煳又清晰的空间，让团队在特定方向下还保有弹性与提升的空间。所以如果你的团队一直在跑实验、做测试、探索方向，那么你可能很需要这样子的空间，才不会把目标定太死，遏制了团队的发展。
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我的领导风格比较是带领大家一起协作，所以会希望让团队成员都可以参与目标的设定，以下和大家分享我和团队一起订 OKR 的步骤与流程，让第一次尝试的人有个方法可以参考。
假设你已经有很明确的团队愿景和目的，只是要规划下一个季度或年度的话，可以往下看。
如果你的团队是会对于目标有想法的，可以问大家「到下一个季度结束之前，我们想要达成什么？」，整理想法之后做总结；如果你的团队习惯自上而下的目标制定方式，那么你可以先定出一个目标草稿，分享给大家，问大家「这个目标大家觉得优点是什么，缺点是什么，是可行的吗？」，整理反馈之后做总结。
目标有个方向之后，接着可以问大家「我们该如何知道我们正在朝这个目标前进?」
我会建议不要直接问「我们要用什么指标」或「我们该如何衡量」，不是每个成员都会对商业指标和衡量方式有熟悉度，所以当你这样问的时候，有些人会不知道说什么。问上面的这种开放式问题，会比较容易开启对话！
一样，收集反馈，询问大家为什么觉得这样衡量是好的，再总结。
最后，OKR 还是必须由少数人来做取舍与决定，所以产品经理可以把大家的反馈听进去之后，写出第一版草稿，并且分享给团队与相关的伙伴们获取反馈。
让团队参与 OKR 的定义好处多多，定出来的目标更容易让团队买单，也更容易创造责任感（ownership）。
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Q: 通常都多久定一次 OKR 呢？
A：以互联网行业来说，因为变动很快，每一季的 OKR 应该都要被重新讨论与调整，但一整年度的 OKR 大方向不应该改变。
Q: 如果定完下一季 OKR 之后，做了一个月之后发现 OKR 定得不够好，这个时候还可以改吗？
A: 当然! 我刚开始用 OKR 的时候常常会把 OKR 奉为圣旨，不敢动它，现在用久了，我不想让 OKR 主宰我的生命啊。老话一句，面对现实，如果它不合时宜，在和自己团队、相关讨论过后决定要改动，那就改！
改动之后也要好好告知所有人「为什么」要改，沟通清楚就没问题啦。
Q: 我们每周和老板报告 OKR 进度的时候，都很任务导向，像在报告我们之前做了什么、之后又要做什么，太过于琐碎，要如何更改报告方式让我们更专注在目标呢？
A: 首先，我还是会建议可以重新检视现在订的 KR 是否太「产出」导向。那么假设你的 KR 设定都没有问题，纯粹是报告的方式想要被调整的话，我认为在报告的环节上，或许可以从 what works/what doesn’t work/what’s next 的角度切入，也就是说，不用说出所有事情，聚焦在「学到的东西」和「因为我学到这些我会这样调整」的内容身上，可以更有效的开启对话。
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5.产品经理需要具备的“叙事”能力
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