这是知果日记的第 159 期分享
这个月，我的核心工作在产品设计和带团队上。如此，驱使我重新思考了什么是以用户为中心。
要从企业的底层开始灌输用户价值，从文化、流程、定价、战略等方面都要站在用户的角度，考虑如何为用户创造更大的价值。
然后，我把这段话顺手发在朋友圈里面，很多小伙伴也都很认同。
「以用户为中心」早已人人知晓，而且，很多企业也将客户第一、以用户为中心立为自己企业的价值观。今天，我就简单聊聊自己的一些思考。
他们在做一款内部员工使用的B端产品，产品业务逻辑复杂，所以配备了好几个产品经理来设计这个产品，他们分别负责不同的模块。但是他说，这产品做的不好，用户吐槽声音很大，现在老板让他去收集用户使用产品及产品团队服务的满意度，他心里很没底，有点担心。
1、需求提上去，但是迟迟没反馈，不清楚这个功能到底是做还是不做。
2、需求提上去被接受了，但功能开发出来的效果根本不是自己想要的样子。
3、平时和产品经理沟通，产品经理总有这样子那样子的理由告诉你，他是对的，你是错的。
他说：“可你知道吗？团队可是标榜以用户为中心的哦，否则，为什么会配备那么多产品经理，就是为了能服务好用户，快速响应需求。可是，可是，可是，结果并不是用户想要的以用户为中心，而是产品团队认为的以用户为中心。”
如果不能想清楚，也就无法执行到位。更何况，想清楚和执行正确之间还存在一道鸿沟，所以，更需要想清楚了。
我找了网上对「以用户为中心」的定义，大概讲的都是：
以用户为中心是站在用户所思、所想、所需的角度，对组织的流程、制度、管理、业务等进行设计，从而提供给用户所需的服务、解决方案与极致的体验。如此，便能实现组织与用户共赢的循环局面。
这里，我简单谈谈自己觉知的「以用户为中心」是应该什么样子的。
「以用户为中心」无人不知，但却打心眼里认同的个体、团队、组织，其实寥寥无几。
比如，我认识的研发同学们和我说，功能能用就好了，用户多操作几步就可以完成，用户不说，先不改了。
比如，我朋友认识的一个产品团队，里面所有的产品同学，接到需求认为可以做就派发给研发去实现，从来不分析、画原型，最后可想而知，被用户吐槽产品不能用。
再比如，有一次我在一家烧麦店（外卖）吃到了蟑螂，我打电话给店家，店家不承认会有蟑螂，说他们是中央厨房配送的，都经过检查。我不太喜欢争论，所以没多说什么，只能以后不再去他们家店里买就是了。
不过前段时间，移动公司的一个以用户为中心的行为暖心到了我。
我办了一张卡，办卡的时候营业员告诉我卡里面多办了一些内容，可以在1月份进行取消。但当我在1月份打10086取消的时候，却不允许了。在和客服沟通后，他帮我进行了问题升级，反馈我24小时内会有人联系我取消。果然，24小时内移动工作人员主动打电话来取消了。我觉得他们很靠谱。
所以，以用户为中心的行为一定是构筑在以用户为中心的认知上的，认知有多深，意愿有多深，行为才能跟得上。否则，只是挂在嘴边的话而已。
《取一舍九》中提到：“组织=以创造用户价值为生存方式的一群人。”
俞军提到：“企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。而本质上，交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值。在这个过程中，产品是用户价值交换的媒介。”
可见，组织之所以存在，不是因为组织本身，而是因为其为用户真正创建了属于用户需要的价值。
以用户为中心，首先要理解并认同组织存在的根本意义——给予用户价值，如此才能将以用户为中心真正贯彻。
价值用户是指能为组织带来商业价值的用户，简单来说就是付费用户。而高质量的付费用户能让组织进入可持续发展的状态。
所以，我们在以用户为中心的时候，实际是服务那些高质量的有价值用户，特别是对于TO B企业来说，更加如此。
换而言之，用户质量比用户规模更加重要，10个高质量的用户远远超过100个低质量的用户。所以我们只有用心服务好价值用户，才能把组织带到要去的地方。
在易企秀中，其提到使用易企秀的用户有一部分极端用户，不愿意付出任何成本，甚至通过一些方法阻止易企秀的品牌曝光。如果易企秀将组织仅有的资源服务于这些用户，那么就没有资源去服务高价值用户，这是对这些高价值用户的不负责。
知道了要聚焦高质量用户从而形成「以用户为中心」的组织策略时，那么我们就要识别真正的目标用户群体。
识别真正的目标用户群体其实不容易，大部分时候，我们会以用户付费额度的大小来判断。特别是TO B企业，合同额大、在业界有影响力的客户就是大客户，这些客户就会特殊服务，超额服务，而付费额小的，就会敷衍服务。
但实际上，当用户拥有某些特征时，也需要被好好服务。比如用户的复购率很高，用户需求的质量很高，愿意转介绍的用户，等等。
以用户为中心，是我们要去识别真正值得我们服务的目标用户群体。
以用户为中心，我们要走出去。特别是对于我们产品人来说，不走出去和用户面对面沟通，那么以用户为中心的真实性就要大打折扣。
比如，产品推出去了，用户用起来了，客服部汇总了一大堆用户的需求，然后产品经理们筛选下后就开始做功能。这算以用户为中心吗？
这不能说完全不算，但也不完全算。如果你要说这是用户给的需求，我们实现了呀，那么，真的是符合用户意愿的实现吗？
记得有一次，我去某券商出差，我和实际使用者进行了使用体验的交流，我发现我在现场听到的和团队其他小伙伴传达给我的有偏差。
我给自己2024下了个目标，我要去用户那里，和他们接触，和用户好好对话。
以用户为中心，不是按照自己在行业的经验、喜好来为用户做决策，而是做真正用户要的。
我一个产品经理朋友，和我吐槽，他有个领导，他会时不时自己去点点产品，然后说这个应该这样子，那个应该那样子，最后他说，我也是用户，按照我的来。他还说，上次领导一定要把全局保存，变成每一个配置区单独保存，觉得自己这么用舒服，用户一定也会喜欢的。
当组织推出了一个产品后，产品也获得了市场的认可，那么产品会进入持续的升级和迭代，以满足用户更多的需求。
此时，产品的改变千万不可自己拍脑袋“觉得应该改变”，从而开始改变。
而要从用户的角度出发，洞察用户要什么，从而反推产品要如何改变。
之前听到过一个分享，说一个人发现一个商机：小型创业公司经常没及时叫水，导致公司里面总是暂时性缺水。他想啊，要是他研发出一个产品，安装到水桶底部，只要没水了，它就会把送水需求自动传送给送水厂家，那么公司就一定不会出现断水的情况了。发现这个商机，他非常高兴，积极预研，投入产品生产，可没想到，结果并不是自己想要的，没有送水公司买单。
所以，组织想要盈利，改变一定是要为了用户，而不是为了自己的想法。
以用户为中心，不是领导个人意愿，不是产品经理个人意愿，不是设计师个人意愿，更不是组织中某几个人的个人意愿。
而是从整个组织上，每个人都要形成以用户为中心的认可，并制定为部门、团队、个人绩效，一一执行下去。
华为为了贯彻以客户为中心，建了非常有名的“铁三角”团队，包括了客户经理、方案经理、交付经理。其是华为聚焦客户需求的一个一线级别共同作战单元。
他们联合起来，形成稳定三角，为客户服务，提升客户满意度，实现组织与客户共赢。
以用户为中心，我们要切切实实在自己的内心埋下种子，真真切切地在实际行动中让它生根发芽。
以用户为中心，不仅是为组织创造了价值，也是为我们个体创造了价值。
对于个体，我们的工作会做得更有价值，自己的成长自然肉眼可见。
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本篇文章来源于微信公众号: 知果日记
